只要提起国内家电企业，人们无法避开格兰仕。第一，它有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；第二，它有明确的实现手段：以降价作为基本利器，将对手淘汰出局；第三，它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。可以说，格兰仕是目前国内主营业务最清晰的公司之一，它比海尔甚至联想还要明晰。单纯从业务经营来看，人们更有理由看好格兰仕而不是海尔，最终会成为中国家电业的老大。但是，这并不意味着格兰仕一定会成功。从战略的角度来看，格兰仕有一个基本问题悬而未决：“成本优势”是它的核心竞争力吗？

几年前，格兰仕的总裁就说，他们实行的是哈佛战略大师波特提出的“成本领先”战略。最近，它的营销总裁又声称，“沃尔玛”不就凭“价格”或“低价”获得了全球第一？言下之意，格兰仕为什么不可以凭“价格战”成为家电老大？就像它在微波炉行业所做的那样。

但是，低价和商品多样化只是沃尔玛成功的表象。策略背后，是沃尔玛从70年代开始煞费苦心建立的中心辐射式商品流通体系，以及80年代初期的自动化改造。1983年，沃尔玛用全年资金预算的1／4购买了一套卫星系统。1988年，沃尔玛已拥有了全球最大的私有卫星通讯网络。在经营策略上，沃尔玛定位于中低收入的本地居民。沃尔玛提供给他们的不仅仅是“低价”，更有归宿感和忠诚感：沃尔玛创立的200多家“山姆会员店”，超过100亿营业额，却没有多少利润，但牢牢地吸引着大批消费者。出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力，才是沃尔玛的内在能力——核心竞争力。

“格兰仕模式”对中国大部分企业非常有启发意义。这种意义超过“海尔模式”。对海尔，大家多是在学管理，学张瑞敏的企业文化；而在格兰仕的成功模式下，大家更多是在学“战略”，学格兰仕如何获得竞争优势。但是，格兰仕的竞争优势是建立在战略基础上吗？一个企业，如果设想失去目前获得竞争优势的“武器”之后，能够找到并拥有下一个“武器”来继续获得竞争优势，这个企业才是有战略的。格兰仕并没有真正回答，明天持续获胜的战略是什么。因为，人们没有看到格兰仕在思考，一旦失去规模优势后，战斗将如何继续。事实上，格兰仕所拥有的只是今天获胜的战术，如果它出现危机，那一定是战略性危机——战略缺位必然导致企业把眼前的优势当成永恒。

收录于《管理与决策》2005年5月号