供应商协作的五个核心方面
杰米·洛德 ( Jamie Loder)发表
在供应商关系中拥有先进采购功能的公司知道，仅仅关注他们购买的产品和服务的价格，他们可以产生的价值是有限的。

这些组织明白，当买家和供应商愿意并且能够合作时，他们通常可以找到方法来释放重要的新价值来源，使他们双方都受益。

买家和供应商可以合作开发创新的新产品，为双方增加收入和利润。他们可以采用综合方法来优化供应链，共同重新设计流程以减少浪费和冗余工作，或共同采购原材料。或者，他们可以在预测、规划和容量管理方面进行协作，从而提高服务水平、降低风险并加强联合供应链。

简而言之，供应商合作确实对做得好的公司起到了推动作用，但实现这一目标的实际步骤是什么？

如何更好地与供应商合作？

成功的供应商协作有五个核心方面：

1) 战略调整

明确定义组织通过协作努力实现的目标是协调过程中关键的第一步。它还需要投入时间和资源。最近广为人知的合作的一个很好的例子是联合利华和诺维信（酶的主要供应商）共同开发新的酶解决方案。联合利华带来了最需要新产品的染料和材料的市场知识，诺维信带来了试剂专业知识。随着战略一致性的加深，它会导致联合业务规划，其中特定的目标和目标被设置在正式的协作矩阵中。

2) 跨职能参与

为了从制造方法、质量保证制度或供应链流程的变化中创造价值，合作双方各自职能部门的代表需要共同努力。通常，买家和供应商的销售团队，或者供应商和买家的研发部门可以很好地协同工作，但更广泛的跨职能参与通常是零散的，充其量是管理不善。宝洁是一家成功通过其“开放式创新”平台推动跨职能参与的公司示例。

3) 组织治理

与跨职能参与一样，供应商协作计划的组织和治理也缺乏正式的结构和流程。为整体供应商协作计划和单个项目引入更清晰的治理结构有可能显着改善大多数组织的成果。例如，双向记分卡允许买家和供应商让对方知道他们是否有效地支持了项目的目标。丰田一直是供应商合作的一个突出例子，其成功的部分原因在于使用明确定义的目标和供应商绩效指标。

4) 沟通与信任

买卖双方的关系通常具有很高的信任度，尤其是在这些关系被认为具有战略意义的情况下。这种信任通常是随着时间的推移而建立起来的，是对彼此业务深入了解的产物。然而，这条一般规则中经常存在可能对关系双方都有害的缺陷。欧莱雅的年度“Cherry Pack”展览就是一个非常有效地促进良好沟通和信任的举措的例子。该展览为供应商提供了公司将致力于开发的消费趋势的预览，并要求他们开发与这些趋势相协调的包装解决方案。在展会期间，欧莱雅创建了一个基于信任的论坛，供供应商展示正在开发的创意和产品——包括尚未申请专利的创意。

5) 价值创造与分享

追求共享价值是买家和供应商参与合作项目的原因，但大多数公司在跟踪合作对价值来源的影响方面确实很糟糕，而不仅仅是降低成本。对于买家来说，额外的数量仍然是共享协作项目创造的额外价值的最常见方式。基于绩效的激励是另一个例子。成本透明度是其中的关键，因此一些公司发现清洁表成本建模是一种非常有效的方式，可以与合作伙伴就成本和改进机会进行基于事实的讨论。

ASML 是一家半导体行业的光刻设备制造商，为其供应商提供价值共享机制。该公司允许供应商保持健康的利润率（作为波动缓冲），为生产其产品所需的基础设施提供融资，并提供交错采购保证。通过这种方式，ASML 激励和奖励其战略供应商优先考虑其业务，获得尖端技术，并降低成本并提高受需求大幅波动影响的生命周期短的行业的稳定性。

供应商合作最终需要投入时间和资源，并愿意努力以不同的方式做事，以实现组织的变革和快速改进。这一领域的领导力也非常重要，就其在培养真正的战略供应商关系方面所承担的重要性而言，怎么强调都不为过。

Jamie Loder 是 4C Associates 的董事

革新供应商关系...