2010年11月1日，Simoleon Sense采访了巴菲特的传记作者爱丽丝·施奈德（Alice Schroeder），以下是采访纪要。

米格尔：Okay，我们还是回到沃伦上来吧，给我们说说他无情的一面。

爱丽丝：好的，他如何买下National Indemnity（国民保险公司）、如何从他的合伙人手中购回股票、如何以他的价格买下内布拉斯加家具广场以及他如何对待工会都体现出他的无情。所罗门是另外一个例子，可能也是公众知道得最清楚的例子。

举一个公众不知道的例子，我看到过他“鼓励”人们按自己的意愿做事，但又不给人们任何承诺。这对某些人来说是一种折磨，因为他们为之努力的承诺永远得不到兑现。

另外一个方面是，在需要的情况下，他会无情地牺牲其他人，让他们做坏人。有一次在路上我曾就这事和他说过，没想到他的反应是“准备好，我会利用你做我的牺牲品”，这不是开玩笑，他就是这么说的。现在想一想，从某种角度上说，我确实被他利用了。

赋予经理们处理各自企业的独断权一直被描绘成伯克希尔独特的并且是友好的一面，从某种层面上说确实是这样，但这也是保护沃伦的一种方法。沃伦对风险的规避到了一般人无法理解的地步，他给自己设定了钢铁般强硬的界限，如果一件事他不能完全控制，那他就一点都不想控制。他在合伙基金中就是这么做的，后来继续延伸到伯克希尔·哈撒韦。

这种“让位式的（这是沃伦的原话）”分权做法其实写在SEC的披露文件中，伯克希尔的10-k文件强调伯克希尔的分权程度是非同寻常的，沃伦将分权做到了极端的程度。沃伦曾经说过，他无法否决经理们的决定，这并不是因为他把权力赋予了他们，而是因为他实际上没有得到可以否决他们决定的授权。

如果股东对伯克希尔发起集体诉讼，巴菲特的律师会拿出10-k文件，狡辩说这不关沃伦的事，因为伯克希尔子公司的事情其实并不是由他负责。这是荒唐的说法，因为一家公司的CEO需要对公司下面所有的事务负责，不管这些事情是不是由他直接管理，他们的头衔是经理，而不是CEO。

沃伦有时候很难看到事情中人性的一面。比如，当他的妹妹在1987年的股市大崩盘之后差点要提出破产申请的时候，他为不帮她找到了合理的理由，他认为如果帮了妹妹，他就是在帮她的债权人，而这些人是市场的投机者。这些年来，他的子女也经历过同样的情况，只不过规模有大有小。不过，我还是不要讲别人的故事，因为这样可能会带给他们不好的结果。

巴菲特与他的子女

米格尔：我明白你说的意思。我记得沃伦和他的孩子的故事，沃伦说“如果我为你做了这件事，我就必须为每个人这么做”。

爱丽丝：这是他最喜欢说的话。这其实是一个很好的理念，担心建立先例是明智的做法。在你答应帮看起来只是一个小忙之前，应该把由此引起的所有后果想透彻。对处于他这样地位的人来说，更是如此。

不过，这也可以是一个什么都适用的借口。如果他给他一个朋友的慈善基金捐钱，不一定就得给所有的基金捐钱。他可以根据孩子们的具体需要区别对待，他有能力作出选择。

米格尔：你说的建立先例是什么意思？这让人想起了西奥迪尼说的说服技巧，尤其是以退为进的技巧。

爱丽丝：没错，当我看西奥迪尼的书时，我觉得“天啊，这不就是沃伦自己经验的真实写照嘛。”

西奥迪尼与他的著作

米格尔：他很了解人的心理。

爱丽丝：回报和社会证据心理是他最厉害的两招。西奥迪尼还提到，如果人们帮了你的忙，他们会更加喜欢你。沃伦有能力让人们在心理上投资他。他更喜欢人们来奥马哈拜访他的一个原因是，花费时间和金钱千里迢迢来拜访巴菲特的人离开奥马哈之后，对巴菲特会更加信服。在他们离开的时候，他们不想认为他们这趟白跑了，纯属浪费钱，因为人们解决认知失调的方法是采取各种方法让自己觉得舒服。这样的话，人们显然更愿意相信跑去见巴菲特不是浪费。我的意思是，这种结构性的说服以及引诱性的心理投资让事情变得对巴菲特更有利。

米格尔：所以，这就像感情的沉没成本。你不想觉得它是沉没成本，所以你不断投入感情资源以维护你的看法。

爱丽丝：对。

#对巴菲特传记作者爱丽丝·施奈德的采访·16