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缄默人杜忻彦

把合适的人用在合适的岗位上每个员工都有自

把合适的人用在合适的岗位上
每个员工都有自己所长,主管要让每个人都能发挥他们的长处,最重要的就是要把合适的人用在合适的岗位上,让每个人的工作效率最优化。
10年来,柯达经理们进行了5次改革,但是都以失败告终。由于失败的挫折和投资者给予的压力,由纽约股票交易所前任董事长约翰·J·菲兰和可口可乐公司董事长罗伯特·C·C为代表的公司领导层在1993年辞退了凯伊·R·怀特董事长。他们推选了乔治·费雪为柯达的新总裁。他们认为,费雪才是这个职位的最佳人选,只有他,才是最适合这个岗位的人。而他,也只有在这个岗位上才能发挥出他的巨大实力。
53岁的费雪是一位应用数学博士,他曾在贝尔实验室和摩托罗拉公司任职。虽然他对化学或者是胶片生产知道得不是太多,但是他明白,公司不会轻易地进行改革。费雪当选为柯达公司的总裁后,他对媒体说:“柯达有自身的优势,我希望在公司现有的基础之上,寻求令人鼓舞的增长。”
貌似简单而令人吃惊的许诺引起了人们长期的争论。许多投资专家和金融分析家都认为费雪的许诺只是空口许诺。批评家认为该公司应该从现在起一步一个脚印,脚踏实地地削减成本,以获得最大限度的增长。同时还要收购股票,提高股价。分析家格勒热说:“我认为没有人能够做到这样。但是如果费雪做到了,那将是商业一大奇迹。”
结果,费雪上任之后,立刻烧了三把火:开展电子学产品业务、压缩贷款、加强宣传,终于使得柯达一步一步走出了困境。1994年3月,在学院授奖仪式上,费雪说:“93%的好莱坞导演都用柯达。”而且,为了实现向海外扩张的梦想,柯达已经采用了可口可乐的营销方式,一步一步地扩大了海外市场。
美国市场评论家们终于认识到,让费雪来担任这个职位是一个多么英明的决策。
其实,主管用人也如此。只要把人才放在合适的位置上,就能使他发挥出最大的功效,使绩效大大提高。所以,管理者要学会用人,把合适的人用在合适的岗位上。
(1)“天才型”员工
这一类表面看上去是“害群之马”的员工,往往胸藏机杼,工作起来游刃有余。他们是因为觉得在工作当中缺乏新的挑战,而感到失望。因此,对这一类员工,我们管理者应该让他们参加特殊的项目,或者甚至是做团队领导,不断加快他们轮换职位,这样才能够使得他们对新工作产生新的挑战欲望。
(2)“沉默寡言型”员工
这一类员工在工作上没有问题,能够应付大部分的工作任务。但是他们不会在团体会议上分享观念,也不会加入团体项目。因此,管理者们对这一类员工,应该让他们与那些更加积极自信的同事合作,或者不断地给予他们要求更高的工作,改变他们的行为。
(3)“工会代表型”员工
这一类员工往往会觉得,自己要坚持原则和管理层抗争,并且把这当做是自己的职责所在,因为劳资关系是一个长期的斗争过程。对这一类员工,管理者们应该让整个团体当场处理他们现实与理想之间的抱怨,与他们直接商谈业务等问题。
(4)“大材小用型”员工
这一类员工往往是没有能够“尽其才”,或者相对其工作来说培训过多。管理者们对这一类员工应该直接听取他们关于增加职责的建议,委派他们担任领导的角色。
(5)“不堪重任型”员工
这一类员工或许是技能太差,或许是缺少培训,不怎么胜任工作。进一步培训要么不可行,要么无济于事。对这一类员工,管理者们应该将他们与那些“大材小用”型的员工搭配,安排他们做得来的工作,调整他们在队伍中的位置或者考虑将其辞退。

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05月07日 00:49
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