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小舒冉冉不轻易放

#公司的周报是一种形式主义吗#周报这个事

#公司的周报是一种形式主义吗#
周报这个事情其实本身是必要的,尤其是在大的团队。为啥咧?
理想情况下,一般团队都会定义一个工作周期,如一个双周,一个双月,一个季度等。在周期开始时规划工作内容,末尾是复盘总结。大家的工作中可能会反映到项目管理系统中(比如trello,jira)等。这样工作进展一目了然。敏捷一点的,每天15分钟开个站会,同步一下信息就足够了。
但现实是,计划能妥善落地50%就很不容易了。大量的时间都被各种高优插入,杂事,非预期的问题卡住。事情多了不光是会占据时间,关键问题是会让人在多个事项中切换,严重影响效率。一线高级人才尤其如此。因为“高级”,所以接触需要泛能力处理和协调的事情就很多,自己能写代码那种全面把握的反而不占主流。
举个例子。本来大家正常在做事。线上突发一个事故,然后大家紧急地去修复。然后记录报告,复盘会。防范措施要落地。修复可能几小时,整个事故处理完节要数天。但是也许暴露出的问题的跟进项(比如增加监控报警,修缮规范,培训,增强运营工具,增强降级兜底能力)……就必然会插入到当个工作周期里,挤占规划好的事项。有些事情个人或者组内就能搞定,这还算好的。有些则需要跨部门协调,扯皮…… 这还仅仅是一次事故,而一个周期出个4~5次很正常,所耗费的时间可想而之。

此时,一个短周期的员工和lead之间的沟通形式就很重要了。lead需要了解员工当周在忙啥,花在主线经历的事情上有多少精力,被多少杂事干扰了。而员工也需要提出自己工作中需要支持和改进的地方。这样出问题可以及时纠偏,或者团队可以比较及时地意识到大的风险,而不是跟问题长期形成共存共荣关系。

这种沟通机制有很多形式,比如one-one聊天,开组会和专项会等。“周报”是所有机制里性价比最高的一种。如果一个团队人少,大家平时吃个饭就聊了,没必要搞形式。但如果人多,就聊不过来了。或者说就算要聊,也得拿着周报有个大纲为基础聊。而且你会发现周报这个东西是一层层的。一个员工给lead写的周报,是lead给再上一级lead写周报的素材。不然高级lead必然会花大量时间收集信息。

我们曾经尝试过尽量用其他自动化的形式代替周报,比如直接通过jira的issue解决数量,OKR执行完成度,甘特图标记,TODO大盘标记…… 结果发现尽管有了各种各样的数据信息,还是得人来提炼整理,解释根因和后续动作。如果一个项目进展不好,数据只能说明delay了,但总得有人说明一下为什么。是高优插入了?是合作方delay然后这边跟着卡住了?是预估的工作量估少了?是关键人员因病不得不休假耽搁了?…… 沟通的结果必然是“后面咋做是对的”。仅仅看数据是远远不够的。所以这些信息会成为周报的素材,但不能替换周报。

那么增加间隔呢?经验证明周报或者双周报是现实可行的时间周期。太短没啥好写的(但对于新入职的员工的前2周写日报还是必要的);太长了,等到员工做事跑偏到西伯利亚去1个多月lead才知道,这lead也就不用干了。而如果一个组织设计的周期有的单周,有的双周,那必然会被拉齐成单周。

大家吐槽的其实不是周报本身,而是空洞无物的周报。平时做的事情就意义不大,或者进展缓慢,写周报显得就是浪费时间,走形式和过场而已。这个大家可以仔细评估下,如果真的是做的事情没啥意思,还不如早做打算,换个地方。
有事情做的地方一定是平时忙的要死,事情多的做不完,的的确确解决了产品服务上的问题。举个例子,维护一个系统。也许没啥好开发的,但每周大量用户oncall过来做应答也算是个工作嘛。总结写一写总体case数量,重点问题和典型案例。以及后续什么工具可以改进一下,流程改进一下,我忙不过来了需要加人…… 都可以写。

如果lead走形式,光看周报不解决。下属自然也会形式的更新下周报的数字而已。这是管理制度有问题,而不是周报有问题。
我个人偏爱的周报可以简洁点。并且养成平时做事做完了就写个文档总结一下。到了写周报的时候把这一周文档一贴就能完成90%,最后只花10min总结一下就好。同样道理,写半年/1年总结时,就可以拿周报当素材了。

但对于大的lead,周报就要特别留意。因为作为lead来讲主要的工作就是要让团队能在主线工作上按计划推进执行,并产生价值。周报的内容就是自己的工作产出的体现。如果团队跑偏了,lead也就可以走人了。因此lead平时就要尽量想办法摆脱团队被杂事干扰,为主要工作目标投入资源。然后把这个结果反映到周报上。
至于周报的方向,我偏爱扁平化的组织形式。因此每个人都要写周报,大家的周报在一定范围内可以分享和交流。高级lead也可以分享自己的工作结果。但形式可以是all hands或者问答直播这样更有趣的形式。因为越高级的lead,可能负责的事情的周期都会很长,所以这种上对下的“报告”可能就要拉到季度甚至是半年的尺度。但平时可以提供渠道让员工可以提问和交流。

但只不过很多企业并不是这种风格,而是金字塔式的多层垂直管理。但我还是那句话,扁平的管理风格并不一定适合所有领域和地区。发动所有人的主观能动性在创造性强的企业的效果会非常不错,但绝大部分企业都不是这样的对不?极端点的例子,军队就绝对不可以这么搞,对不?
归根到底还是,组织管理和沟通形式都是“工具”,还是为组织的目标服务。
提到工具,试试飞书如何

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2021年09月06日 16:34
来自电脑网页版
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