【读书打卡】第11本 4.24-25《公司的概念》—德鲁克 又是一本晦涩的书，很难集中精神的往下看，可能还没到那个阶段。。。 摘录书评： 本书是作者在通用汽车为期18个月调研的成果。书中涉及的观点虽然不局限于通用汽车，但却是以通用汽车的现实作为研究蓝本的。这部分详细的描述了通用汽车总部和各分部的运作方式，分析了其成功的原因，和依然未解决的问题。 一、社会性组织 公司的本质是社会性组织。但是和一般的社会机构不同的是，它不仅是将人以一定目的组合起来，它还是技术的组织和物流的组织。只有当这些要素有效地整合在一起，公司才能获得利润，才能生存下来，才有可能谈社会责任。 要实现这一目标，首先公司要规划其社会结构。大公司不仅仅是基于流水线和传送带，也不是基于机器设备和技术，而是人与人之间、人与机械生产之间自觉的、有意识的有计划的关系。 一个只组织要长期生存要解决两个问题：领导问题和政策问题。 对于一个大的组织来说，领导人的培养和选任至关重要。公司的组织形式必须使他能够在普通人的领导下持续运作，不能依靠天才或者超人。这也是德鲁克看到的通用汽车的成功原因之一。 要解决领导问题，公司要建立选任用人的标准，用人必须扬长避短；同时还要能够激发员工的忠诚感，培养其团队精神，把组织理念作为行动准则。 另一个问题是政策问题。德鲁克认为公司必须有一个基本的政策机构，使个人的目标和决策服从于公司的利益和生存需要。在制定政策的时候需要注意的是坚持政策是适应环境之间的平衡。公司的经营环境在变化，相应的政策也需要与时俱进。坚持政策可以避免很多投机风险，但也会扼杀创新思想。 此外政策的制定者和执行者之间也有不可避免的矛盾。政策制定者以机制的延续和稳定为目标，而执行者以经营目标来衡量政策是否有效。德鲁克认为这些冲突是必要的，而且是有益的。只有这兼顾长期和短期，平衡稳定和效率公司才能健康发展。 二、分权管理 通用汽车被看作是分权管理的代表。 通用汽车的按照产品的不同分成各个不同的分部，例如生产整车的雪佛兰和别克、凯迪拉克；生产车身的费希尔等等。这些分部自行管理，各分部之间虽联系紧密，但是集团也不强制要求各部分必须在内部采购，他们有享有较大的自主权。 集团则设立核心管理层来组织协调各个分部，分部总经理也是集团核心管理层成员，他们有着双重身份：在集团代表各自分部的利益，在分部肩负实现整体目标的责任。 通用汽车的分权领导是其成功的原因之一。这种管理结构使其在战争时期也能保持稳定充足的战备物资供给。 通用汽车之所以成功是因为：首先，建立了一套客观评价体系，以分部经理对团队的贡献为依据判断他们的表现；其次，相互间的信息交流和个人意见表达，使各分部经理及时了解他们在团队中的所处的位置和团队的工作情况。这些评价和信息反馈应该能够双向流动，在高层管理者和执行者之间信息的沟通往来是分权管理成功与否的关键。 但是德鲁克也不认为分权管理是唯一合理的管理方式。雪佛兰的分权相当有限，费希尔分部内部甚至完全的集中管理，但是他们都取得了非常好的业绩。判断一种管理方式是否合适不应以管理理论为标准，而应以市场为标准。但是集权管理最大的缺点是难以培养领导人。 三、尚未解决的问题 通用汽车的各部分享有充分的自由，在不和整体目标冲突的情况下，集团一般不会干预他们的具体决策。只有在一个规则明确、权力和责任严格分工的体制内，才能享有通用汽车公司赋予其管理者那样高度的自主。 但是分权政策只能提供行动的方针，不能解决具体的问题。德鲁克看来组织需要两种人的珍贵品质：想象力和理解力。而这是分权管理无法提供的。 想象力和理解力体现在具体问题上就是培养领导能力和避免被孤立。想象力缺乏的管理者会给公司带来危害，而公司要在市场中生存，不了解市场信息则无法做出准确的判断和决策。 总结： 通用汽车是分权与集权结合，具体如何选择需要市场的判断。但是对相应的评价标准和对人的培养是公司持续经营的基础。