战略布局与新业务。

再读宋会长的“四问”、“四不做”和“四要”。[good][good]

“四问”

一问：在行业里自身有没有优势？
对企业来说，在选择新业务时，应选择那些与现有核心业务相关的产业和产品，以提高新业务成功的概率。中国建材之所以进入铜铟镓硒薄膜太阳能电池领域，是因为我们在玻璃领域具备强大的技术优势，而太阳能电池是玻璃的衍生品。

二问：市场是不是有空间？
即将进入的市场要有足够的容纳度，能为业务成长提供支撑，若市场太小甚至几近饱和就不宜涉足。中国建材需要有足够的容纳空间，比如水泥、钢铁这样的大行业。

三问：商业模式能不能复制？
星巴克、肯德基、麦当劳等企业的商业模式都可以复制，但是国内烤鸭店的模式就很难复制，每个师傅烤出的味道可能都不一样。回到水泥业务，我们要考虑能不能做成1000个水泥厂，能复制我就做，如果说只能做成一个，我觉得就不要涉足这项业务了，因为中国建材是做规模的企业。选择能迅速复制的业务，就能更快形成规模。比如，中国建材在山东德州做的智慧农业大棚，就把现代农业与光伏产业结合。

四问：跟资本市场能不能对接？
企业不能只赚产品市场的钱，还得赚资本市场的钱。效益不仅包括产品的利润，还包括资本市场的市值，企业要把产品利润在资本市场放大。

这“四问”想清楚了，就自然过滤掉了一些不适合本企业的业务，从而帮助企业做出更好的业务选择。

“四不做”

一是产能过剩的业务不做。
产能过剩可以重组，但是不能再做新业务，不能再建立新生产线。过剩行业正在减量发展，任何企业都不能再盲目增量，而是要在品种、质量、产业链上精耕细作。

二是不赚钱的业务不做。
一个业务怎么也找不出盈利模式，就不要做了。业务能不能赚钱，盈利点在哪里，盈利模式是什么，这些问题都必须事先明确。

三是不熟悉的业务不做。
中国建材对生物制药、旅游等行业都不太熟悉，因此就没有做相关业务。这么多年来，中国建材尝试过各种各样的业务，比如房地产业务，建材和房地产还是有一定关联的，但是三次尝试都没有成功。

四是有法律风险的业务不做。
不注重法律风险的企业，很容易被拖入泥潭，正在打官司的业务企业就不要进去掺和。

“四要”

对照“四问”“四不做”，一个业务能不能做就有了基本判断。那么，这个业务能不能长久地做下去呢？关键点是什么？在新业务培育发展的过程中，还应牢记“四要”。

一要评估风险。开展新业务必须慎之又慎，其核心就是对风险进行全面评估和考量，明确风险点在哪里，风险是否可控、可承受，一旦出问题能否进行有效的切割和规避，把损失降到最低。

二要专业协同。在选择业务时，必须小心谨慎，而业务一旦选定，就应交由专业的平台公司去做，按照平台专业化思路，一个平台只做一个专业，突出核心专长。同时，新业务发展不是孤立的、单一的，要与现有业务产生协同效应，推动企业内部的协作发展，提升产业链的综合竞争力。

三要收购团队。发展新业务可以采用技术重组的方式，不仅收购企业，还要收购其研发团队。这样既可以保持新业务核心技术的稳定性，又可以稳定“军心”。重组技术就要重组团队，重组团队就要收购研发中心，有一个扎实的基础，有一班整齐的人马，再去做创新就会相对容易一些。中国建材进行技术重组时，会保留被重组企业的技术团队，因此原技术团队的员工热情高涨、干劲十足，出了不少重要成果。

四要执着坚守。发展新业务不是一朝一夕的事，一定要有执着的劲头、坚守的毅力。要想深入了解一家企业以及企业的业务、产品、技术等，没有10年是不行的。要想做到彻底掌握，运用自如，需要20年。要做到极致，则需要30年。