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使徒教授

通用电气的接班攻略:写一份企业骨干名单,放入保险柜

现任最高领导,先找已经入选的人,在飞机上谈话。谈话内容是除对话二人以外,“谁更适合做接班人”。如无准备无看法,将会被淘汰;如千方百计表现自己,也得分不高;只有胸有成竹,分析有理有据,才是有希望的。这只是初选的准备工作之一。

文:中外管理创始人 杨沛霆

来源:摘编自中外管理出品《两代心语:管理预知30年》

接班人这个问题,不只是古今中外历朝历代帝王与国家元首关心的大事,也是所有企业掌门人关心的大事,不管它是什么样的体制。因为它是直接关乎组织能否长期发展的大问题。

那么,为什么这个大问题,外表看起来往往并不显山露水呢?因为人们总认为这不是一朝一夕要解决的当前急事,又是不能声张的隐秘心事,于是掌门人只好在“孤独中焦虑,在掩饰中彷徨”。出路何在?就是在适应环境的不断变化时始终要有个“待定”的应变安排。因体制、历史、环境不同,这种“安排”不会有统一模式,但人们可以从不同类型企业的传承方式中得到启发。只要你认真对待深入研究,早些下手,总是能有好的方案,好的结果。

我认为美国通用电气的经验值得关注。

通用电气的百年奇迹

我为什么说通用电气?因为他们的接班人模式历经一百多年,从爱迪生以来长盛不衰,没有一次选择接班人失败。

不只如此,两代领导还往往完全是互补的,因而起到第二助推火箭的作用,甚至获得更大成功。如杰克·韦尔奇接雷吉·琼斯的班,尽管他们二人都很有成就,但无论从哪个方面看,两人都是相反的。韦尔奇的优势,正在于能补足“老领导”雷吉的缺陷和不足。

雷吉是个沉稳严谨的人,他一贯一丝不苟地对企业进行精细化管理,待人有礼;而韦尔奇则不然,不只性格急躁,而且容易激动,“甚至,在人们眼中,他是个粗俗、对人出言不逊的人。”但他有干什么事都不拘一格,灵活主动,勇于向过去挑战的精神。经过18年考验,他与雷吉一样获得成功,还成为名副其实的现代世界第一企业家,成为世界争相效仿的人物。这里的奥妙就在于:下一代能弥补上一代领导因自身优势极大化所引发的劣势。

不同体制的企业,不同历史背景、不同环境的企业,会有不同的接班人制度,但“只要有制度就好”(王永庆语)。

通用电气的传承制度

就我从介绍通用电气的书中得知,他们关于接班的制度经验是:

1.一般企业最高领导任期15-18年。

2 . 上任最高领导人第一天要做的第一件大事,是向人事部门要一张中下层具接班人条件的企业骨干名单。同时,下到基层调查发现比自己更年轻的人才补充到这个名单中。此名单作为密件放在保险柜中。

3 . 出一份骨干阅读内刊,不断报道骨干们工作业绩和表现,让大家都知道谁跑在前面,自己处于什么地位。

4 . 这些骨干多是外放或基层骨干,由于业绩显著逐步提升。只有被提升到总部,才有资格进入未来最高层领导班子。因为,只有在一起工作,才能较真实地了解一个人。

5 . 现任最高领导,要按期向董事会汇报骨干业绩和表现,让董事们知情,以便将来做出决断。

6 . 在现任最高领导临近退休前两年,就要进入接班人甄选阶段。

7 . 现任最高领导,先找已经入选的人,在飞机上谈话。谈话内容是除对话二人以外,“谁更适合做接班人”。如无准备无看法,将会被淘汰;如千方百计表现自己,也得分不高;只有胸有成竹,分析有理有据,才是有希望的。这只是初选的准备工作之一。

8 . 经过进一步审查与董事会研讨,复选出少数几个人之后,企业高层领导再找谈话,主题是:“你如当选,你准备如何领导这个企业?”看谁讲得更有道理,更深刻现实。

9 . 最后,经董事会多次讨论才确定接班人的人选。

美国通用电气,就靠如此程序经过15年左右连续考核比较,才确定新的掌门人。这虽然仍是通用电气选人制度的一些表象,但从表象我们大致可看到他们长期认真做好接班人工作的情况,以保证候选接班人万无一失。

总之,重要的前提,是有制度,有计划;实在地进行工作是保证。通过以现任最高层领导为中心,通过长期观察和审核的多次酝酿才定选的程序,才能确保接班人传承工作的成功。


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2021年07月19日 10:17
来自电脑网页版
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